一、中国城市商业银行转型发展建议
一、更加注重战略引领。应对新常态，城商行面临的首要挑战就是准确把握形势变化，并根据自身特点选择合适的发展道路，按照特色化经营、差异化竞争的总体思路，根据自身发展阶段，明确战略方向。
二、更加注重顶层设计。城商行要适应新常态、推进战略实施，就必须坚定不移地实施改革创新，破除体制机制弊端，从而为转型发展注入持久动力。
三、更加注重创新驱动。产品创新，要紧紧抓住业务转型窗口期，加强内外部资源整合，从单一产品服务转向综合金融方案服务，提高满足客户多元化需求的能力；同时，在专业化领域要形成自身特色，以特色带动业务发展能力提升。渠道创新，要改变传统作业模式，重构集约化网点运行体系和营销组织模式，强化市场对接能力和经营管理能力。
四、更加注重科技支撑。无论是经济新常态，还是金融新常态，一个重要的推动力就是互联网和移动互联网技术的深度运用，推动社会消费模式、商业习惯乃至传统业务发生改变。城商行必须尽快适应这一趋势，加大科技投入力度，提高科技运用能力。面向互联网和移动互联网客户，加快构建线上线下一体化的客户拓展和经营体系，拓宽服务渠道。通过运用大数据等技术，提高数据挖掘分析能力，为科学决策提供支撑。尤其要适应利率市场化改革的需要，尽快建立资产负债管理、定价管理、风险管理、客户管理等管理信息系统，强化信息科技对经营管理的支撑。
五、更加注重人才管理。现代银行业竞争的实质是人才的竞争。城商行只有打造符合发展要求的人才队伍，才能提高整体竞争力，适应新常态。一是要建立一套行之有效的人才吸引、保留与激励机制，实现对员工积极性的充分调动和能力的持续提升。二是为不同
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岗位员工提供晋升通道，通过建立专业技术序列晋升机制，打破过去以管理岗位序列为主要晋升路径的职级体系。三是要建立健全薪酬管理机制，以岗位价值为基础建立行员等级薪酬体系，真正发挥薪酬分配的激励杠杆作用。四是建立科学的培训体系，通过内部培训和外派学习，在熟练掌握基础知识和技能的基础上，促使员工不断成长为成熟的专业型人才。五是面向市场引进外部人才，侧重引进高级管理人才、高端业务人才、营销管理人才、专业技术人才。
二、中国城市商业银行发展前景分析
从宏观环境看，经济新常态推动银行进入新常态
经济新常态的直接表现是经济增速从高速回落至中高速，本质则是经济发展模式从投资拉动为主转向内需推动为主、经济发展动力从资源驱动转向创新驱动。这将从根本上改变银行业过去那种高增长、高盈利、低风险、低分化、无差异的发展格局，进入发展速度回归、发展风险上升、发展格局分化、发展动力转换的新常态。2015年是新旧常态转换的过渡期，商业银行将面临经济增速放缓、产业结构调整、发展动力转换带来的发展支撑衰减、各类风险上升的挑战。预计城商行的发展速度将进一步放缓，不良贷款继续反弹，操作风险形势有所恶化。城商行亟须通过发展转型寻求新的发展支撑，并通过改革创新开拓新的业务机会。同时，要高度关注内控案防工作，加大操作风险管控力度。积极调整业务结构、客户结构和资产结构，减缓产业结构升级调整带来的信用风险。
从金融格局看，金融深化加剧金融脱媒
一方面，随着金融改革的持续推进，多元化、多层次的金融市场体系日渐成熟，市场在金融资源配置中的作用进一步提高，直接融资市场等各类金融要素市场对商业银行的存
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贷业务形成分流；另一方面，随着新技术的深入运用，不同金融子行业间以及非金融行业与金融行业间跨界融合，新金融业态不断出现，传统银行业的边界被打破，越来越多的行业渗透进来，商业银行将迎来全面脱媒时代。城商行既要坚守原有定位，善于运用新技术，提高服务质量和服务效率，做好传统业务，也要加强与各类非银行金融机构的合作，积极拓展新兴业务。更重要的是，城商行要改变以往单纯面向信贷市场和货币市场的做法，积极介入各类金融要素市场，提高跨市场参与能力，为客户提供综合金融服务，以此提高客户黏度，应对金融脱媒的冲击。
从行业趋势来看，差别竞争倒逼转型发展
在多种因素的综合作用下，国内银行业的差别化竞争态势日益明显并趋于强化。大型商业银行，充分利用自身资源和专业能力优势，面向各类客户，提供综合金融服务，同时重点向高端客户提供量身定制服务。中小银行越来越多转向为特定客户提供特色服务，以与大型银行错位竞争。银行业的差别竞争趋势倒逼城商行加快转型发展。城商行要尽快转变过去“小而全”、同质化竞争的发展道路，进一步下沉战略定位，细分客户群体，重点做深做透小微企业和零售客户。瞄准特定客户，加大产品创新力度，改革体制机制，建立特定客户的专营机制，努力形成自身特色。更重要的是，要在战略管理、资源配置、风险管理、信息技术等方面做好配套支撑，确保特色发展战略得以落地实施。
从增长方式看，动力转换依赖能力提升
在经济新常态下，资源投入的边际产出效率下降，对银行发展的驱动作用日渐式微，需要尽快转向创新驱动和技术推动。以往那种通过发放贷款就可以吸引客户并拓展其他业务的做法越来越受到金融要素市场和新金融业态的挤压，对业务增长的推动作用逐渐衰减，要求商业银行从贷款驱动转向服务推动的业务拓展模式。实现上述动力转换的根本在于能
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力的提升。这给人才资源缺乏和科技落后的城商行带来巨大挑战。城商行一方面要发挥小而活的优势，通过更加多样的薪酬体制加快人才引进力度，并加大科技资源投入，加快提升科技硬件和软件水平；另一方面，要聚焦战略业务，通过专门机构、专营机制、专业队伍等方式实施专业化经营管理，切实提高业务能力。
从约束因素看，管制趋严凸显发展短板
银行业发展进入增速换档时期，以往快速发展积累的风险隐患以及各项短板的“瓶颈”约束将凸现。因此，金融监管将更趋审慎化，风险监管、资本监管以及公司治理监管将更加严格。这些方面正是城商行的薄弱之处，也是制约未来发展的主要因素。城商行要充分总结以往操作风险发生的深层次原因，从体制机制上完善公司治理顶层设计，强化内外部监督约束，提高整体管控力。针对长期以来存在的资本补充短板，在积极探索各种新型资本补充工具的同时，要真正引入经济资本管理，强化资本约束意识，提高资本产出效率。在完善全面风险管理体系，加强信用风险的传统定性管理的同时，探索借助外力或多家银行合作加快实施新资本协议，引入风险量化管理技术。通过风险量化管理，提高风险管理的前瞻性，并为转型发展提供管理工具。
三、“十三五”中国城市商业银发展形势
利率市场化、宏观经济增长放缓、互联网金融的竞争、民营银行准入放松、人民币国际化等一系列重要变革，给中国银行业带来了新的启示，未来银行业将进入发展新常态，进入挑战与机遇并存，优胜劣汰的关键转型时期。
一、银行业的获利水平将进入新常态预计银行业的资本回报率（ROE）将下降到GDP增速的2.0-2.5倍左右。
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基于未来五年平均GDP增速6.5%的预估，银行业的资本回报率平均约在13%~16%之间。同时，银行经营管理能力的差距在充分竞争的市场化环境下被放大，银行的业绩显著分化，第一梯队优秀银行的资本回报率能够达到GDP增速的近3倍，而末端梯队银行的资本回报率仅能达到GDP平均增速，即6%~7%之间，甚至低于其资本成本。
伴随着利率市场化的冲击与竞争加剧，预计未来十年将陆续出现由存款保险机构接管、重组问题银行的案例，以及二三线城市农商行、城商行被兼并收购的案例。
二、金融业混业经营成为趋势
在国际上，混业经营的大型金融集团、以及聚焦单一行业的专业金融机构并存。通常专注单一行业的金融机构更容易建立专业化优势，在竞争中胜出；在估值上，专业金融机构更容易受到投资者的青睐。
在新兴的中国市场，为消费者提供一站式的综合金融服务日益重要。为了支持国家产业整合、重构、提升的经济改革大战略，涵盖保险、证劵、银行、资产管理的金融混业经营将成为趋势。一些大型混业金融集团已经占据了有利的竞争地位，呈现出领先的态势。而为了有效整合金融监管，监管治理制度也可能改革为准单一的监管体系；金融控股公司将是金融行业最有可能的公司治理架构。
三、银行业将被迫走向精细化经营与管理
在净息差收窄，人力成本、合规成本高涨的压力下，银行业将被迫从粗放式发展转向精细化经营与管理。银行必须向管理要效益，应重点专注四大领域：第一，经营模式的设计、细化与执行落地，主要涉及营销组合与风险管理；第二，大数据与信息的收集、分析
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与决策利用；第三，跨国、跨领域专业人才的网罗、培养与使用；第四，掌握沿着价值链创造增加值的过程与定价能力。
四、轻资本成为高盈利银行普遍采取的经营模式
随着资本市场、大资管行业的快速发展与现代化，盈利能力在第一梯队的金融机构几乎都采取轻资产、高资本周转的财务运作模式。善用资本市场间接融资机会成为银行的财务部门、投资银行等业务部门的重要技能，未来很有可能由投资银行或资产管理领域的专家出任几大银行的行长。
五、资本市场复苏与产投融结合的业务加速发展
在资本市场复苏，全国产业整合、升级与重构的大浪潮下，产投融结合的信贷与股权融资、财务咨询、资产管理将成为商业银行在公司金融领域成长最快、获利最佳的业务。随着资本市场的全面回暖，企业对于债券承销，中小板、新三板上市财务顾问等业务需求显著增加，推动商业银行的投资银行业务、中间业务收入加速增长。
资本市场、产投融类业务的兴起对商业银行自身的风险管理能力、组织治理、人力资源能力，以及金融监管提出了重大挑战，初期发展过程中可能出现重大的寻租与损失事件。
六、对结算与交易银行业务的要求大幅提高
卓越的交易银行产品与服务能力，成为商业银行绑定、维护企业客户关系的关键。直通式事务处理（STP），跨机构、跨企业、跨平台的无缝信息接轨，数字化和实时化的作业操作监控环境，这三项核心能力的建设将是下一代结算与交易银行业务胜出的必要条件。
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七、出现以零售为核心的大型银行或金融集团
随着中国人均可支配收入向6000美元（约为2013年水平的两倍）快速接近，中国将出现几个以零售、消费金融、财富管理业务为核心的大型全国性银行或金融集团。分行实体网点的边际营收贡献率急剧下降，部分网点将成为食之无味，弃之可惜的鸡肋。数量庞大的实体网点将会成为五家国有银行最大的成本负担，制约其经营优化的空间。预计未来将会产生一家纯数字化银行，其盈利水平进入银行业前20名，且增长速度远超过行业平均值。
八、客户体验管理与改善能力将成为致胜关键
与国际市场相比，中国整体上个人金融服务业的客户体验不佳，客户体验评价得分较低，客户对其主要银行的忠诚度持续下降。该调研发现，高性价比的服务与产品是吸引中国客户的关键。同时，越来越多的中国客户开始接受互联网金融服务，并且愿意将纯互联网银行考虑作为其主要银行。
展望未来，跨渠道、线上与线下无缝接轨的客户理解、客户体验设计、管理与改善能力将成为银行的制胜关键。少数真正做到的金融机构将拥有远超过市场平均的客户忠诚度、钱包份额与获利能力。
九、条线化垂直管理、大事业部制逐步成为主流
在精细化、专业化要求驱使下，银行传统的组织形态将发生重大变革。条线化管理、大事业部制将逐步成为适应新环境管理要求的主流模式。银行的零售与对公业务将分治，将出现更加以客群细分为导向的组织分工；银行的分支行将日益虚拟化，银行管理的焦点
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不再以机构为单位，而是聚焦在客群、产品、渠道与流程。同时，银行将逐步向轻型组织转型，减少中间层级，以提高市场反应的灵敏度。物理性与管理性运营集中，共享中后台等组织革新举措将成为主流。
十、对金融机构联盟模式的探索逐步兴起
根据国际经验，在市场化的环境下，中小型金融机构将加强对多元化合作的探索，战略联盟模式可能逐步兴起，以实现中小金融机构之间的优势互补，并对抗全国性大型银行的压力。通常战略联盟由一个具备优越运营、营销、风险管理能力的大中型区域性金融机构作为轴心，由一群小型、缺乏规模经济、具备地缘优势的城商行或农商行作为辐射轴。金融机构之间可能以创新的模式在价值链上互惠获利，例如共享客户与科技资源，在线远程营销，产品开发，交易与信息系统对接，风险分摊与缓解冲击等。金融机构联盟通过创新的代理银行营业模式互惠双赢，携手对抗全国性大银行以下沉经营的方式争夺客户资源。
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