有网友碰到这样的问题“初创小团队，应该如何管理？”。小编为您整理了以下解决方案，希望对您有帮助：
解决方案1：
初创团队应该先将流程制度明确下来，让大家知道怎么干活，然后再做团队建设。
1.流程管事
建立工作流程，大家按照流程做事，就不会混乱。但是流程不是一成不变的，可以根据团队的发展速度，团队的工作特点进行调整。
记得刚开始组建测试部门的时候，团队中只有两个人。两个人商商量量就把工作做完了，人多起来之后，这种口头的分配方式就露出了劣势。有时候会遗漏工作，有时候大家不明确自己的工作范围。
当部门建立了工作流程之后，这些问题就解决了。大家按照工作作流程做事，接到任务先做什么，再做什么，按顺序执行。
2.制度管人
制度就是大局共同遵守的办事规程或者行动准则。根据工作内容制定相关的管理制度，让大家明白各自的工作内容。工作就不再是一团乱麻，而是有章可循。
3.团队氛围
如果创业团队缺乏团队向上的工作氛围，大家的力量就很难结合在一起，创业也就很难成功。
小杨升职为部门经理已经有3个月的时间了，作为管理新人他的管理就存在问题。每次给组员分配完工作后，遇到临时任务，他都接到手里，没有再分配。
手里的工作越来越多，再加上自己管理本身的工作，每次都是他最晚走，加班时间最长。小杨的错误就在于没有让组员承担压力，这种情况下，部门经理成了所有苦累独自承担的典型。
团队领导在营造积极的工作氛围时，不仅需要奖罚分明，还需要在分权的同时，也把压力分下去。
我是张小丽，百度ID: 遇见张小丽，专注职场问题，欢迎交流，一起成长！
解决方案2：
我是一个年创业者，创龄2岁，有18个90后员工的不正经老板。
首先我认为应该清晰团队的意义，才能够便于我们有针对性的去进行管理。
题主提到的初创型小团队，在前期缺能力缺资源也缺经验的情况之下，同时公司的规模也不够，吸引不到太多的强力人才来投奔，那这个时候这个团队的管理最核心的内容应该是打造团队凝聚力，只有凝聚力起来了，大家才能够领成一股绳，朝同一个目标点去发力，创造真正的效益。
那如何打造团队凝聚力呢？市面上有很多种的说法，但是我个人认为偏向于以下三点：
首先第一是互相尊重，你只有真正的去尊重每一个团队成员的想法。团队成员才会认为在这个团队之中，它是有存在价值的。
第二是支持，作为管理者要去支持每一个团队成员的发展，因为每一个人的目标不一样，虽然同样的一个公司，同样的一个项目会让你们短暂的凝聚在一起，但是相对于长久的目标，只有尊重并且理解，你是支持到她去达成这样的目标，那么团队凝聚力才能发挥最大作用。
第三就是建立共同的团队，愿景，只有一个共同的团队愿景，大家的努力才能真正的惠及到一个点，创造出团队价值。
解决方案3：
一个初创小团队，在最开始的时候，没有完善的规章制度，一切都要从零开始。
创业团队最容易出现什么问题呢？因为没有完善规章制度的约束，个人行为很容易散漫，时间观念不强，所以最开始的时候，需要确定一套必须遵守的行为准则。有约束才正规，毕竟，任何一个小公司都是向大公司发展的心。虽然都是小事，但是一个细节往往决定成败。能用100分的心把小事做好的人，大事完全不担心。
其二，创业团队要注重沟通。虽然是小团队，几个人很容易面对面说话。但是作为一个有秩序的公司团队，不能总是想怎么样就怎么样，想几点开会就几点开会。应该做的，至少要提前让大家准备，提前沟通，提前准备会议资料，有准备才能打好胜仗，这也是高效开会的一个重要细节。不然临时开会3小时还不如提前准备后的一个小时。
其三，要有绩效考核机制。在小团队里面，很容易一人多职，有的可能做得多，有的人可能任务比较少。为了刺激团队的积极性，要有一个合适的绩效考核以及奖励机制。绩效考核，不一定要像大公司那样细化，只要把项目每个阶段、每个季度、每年要做的事情，要达到的目标说清楚就可以了。
最后，一定要有团建。小公司最担心的是人才不足，走掉一个员工，需要花费很长时间去找到一个合适的。特别是走掉的是核心员工。除了利益之外，团建能够在一定程度上稳固团队凝聚力。
解决方案4：
我曾经以CEO的身份管理过初创小团队，业绩还不错，在这里也分享一些经验。
第一，人人都是猛士
在小团队，千万不要纠结分工，人人都要当战士，哪里需要哪里上。
当时，我的小团队每个人都是从大公司出来的，在大公司里面分工特别明确，我们在公司成立之初，也做了基本的人员分工，比方说，我主要负责产品，他们去进行销售、宣传和行政。
但在执行的过程中发现，初期大多数客户，都是我之前的客户或学员，需要我持续的维护，而在宣传进上，我的文案对爆点的把握也更加精准。
于是我们的分工快速进行了调整，我只做产品的雏形，后面的修饰和加工，有另外两位同事负责。
高端客户的销售，大型活动的策划，由我这边来进行。
负责渠道拓展的同事同时也负责物料的购买，活动的主持等等。
因为这种快速应变调整，我们公司艰难的活下来。
第二，人工成本要死抠。
可能因为我们当时那个团队都是女生，特别人性化，都舍不得让员工加班。
于是，人员HC超标。后面发现成本hold不住，于是改变了策略，宁愿多付加班费，也不能多招人。
事实证明这是对的，因为初创公司的业务极不稳定，每多养一个人，亏本的风险就大一分。
第三，老板眼里一定要有钱
之前做职业经理人的时候，我们手上的资源特别丰富，我们都自认为做人做事都很有格局，很慷慨。特别瞧不起张口闭口说钱、抠门儿的人。
后来发现前面三个月我们之所以亏本，不是因为赚的少，而是花的太多了。
从那以后，我们才有了成本意识，逐渐变成了我们之前都瞧不起的抠门儿。
因为做了老板以后，更明白自己身上的责任，不是小恩小惠，而是要对整个公司的人的前途和未来负责。
这里面的坑和经验还很多，可能是因为我们都比较幸运，公司经营得还不错。
- 大师姐望娣 - 大师姐的锦囊妙计，就在手百问答
|职场教练|
人才发展COE|多家世界500强企业领导力、解压顾问讲师|4D领导力教练|领越领导力讲师|DISC认证顾问|哈里逊领导力测评认证顾问；
|畅销书作者|《通往幸福的路上并不孤单》
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